#結果就是，大家都做的要死，但沒人知道
過了幾年後我很認真的想起那一段，真的覺得，每個帶人的高階主管，應該都要優先思考如何向上管理，如何策略的選擇優先的工作事項。因為沒有了這些，其他的事項做了也沒人會感謝你。我當小主管時可以憑一己之力建立戰功，但接了更大的部門後，卻沒有思考如何讓整個部門建立成果。現在回看，只希望當時有個教練可以提醒我，就算還是忍不住要把那些舊問題改善，也要花更多的力氣在展現自己，還有展現部門的工作成果，因為除了自己肯定屬下的績效外，讓所有人也都能認可，絕對是主管的重要工作職責哪！
#我第一次空降，就是帶十個人
我第一次空降當高階主管，就是帶一個十人團隊。之前只有一兩個屬下時比較像是一起奮戰，但有十人團隊的情況完全不同。這個位子的前身是一位大我十五歲左右，在公司很有資歷的人，看來是眾多部門主管對他的行事有所不滿後，他被調去總經理辦公室。
當時慶幸我的屬下（也就都是我之前的工作夥伴）都十分靠譜，也沒有故意為難我。我換了一個位子後自然換了一個腦袋，繼續當那個認真可靠的人之外，還開始做一些「當我在別的部門覺得很重要但為什麼這個前主管一直都不做的事」。
舉例而言可能是類似讓同事花很多的時間，把我們一直很困惑的各種數字定義盤點清楚。
清理會員的名單，把真正有效的資料建立出來。
從基本建立數據觀看的角度，討論最合宜的觀察角度，並提出方向上的建議。
總之都是一些，要從根本整理起，重新架構，花時間又無法立即看到成效的東西。
之後在我回想這段經歷時，這成為我最後悔沒有早點領悟的一件事。
#我完全忽略了一件事
當高階主管和當小主管所要配備的Mindset是完全不同的，當小主管時你可能需要的真的是認真負責還有更為顯眼的創意和溝通協調能力，但高階主管呢？你的向上管理的能力可能是最需要重視的一塊。你的老闆只會比你更忙，又有其他的高階主管都在老闆面前搶眼球，我忽略了一個空降的主管需要的是先「做出新成績」，而非「改善舊沉痾」。而延伸出來最讓我感到遺憾的是，我沒有辦法讓我的部門同事得到應有的光環，因為他們很多時候都在做那些我覺得很重要，一定要趕緊處理的「基本功」。
但我完全忽略了，為什麼之前沒有人要立即改善那些問題。
我也沒想過，這些（可能只有我和少數人在意的）問題改善後，會立刻增加多少業績。
講白了自己就是個死腦筋，覺得要有一套「應該」的流程，但那時「沒那麼應該」的流程也沒有出太大的問題。
結果就是，大家都做的要死，也許有些小小的bug解開後的開心，但能夠被拿出來說嘴的成效，太少了。
#後來我才明白，主管的工作不是把事做對
過了幾年後我很認真的想起那一段，真的覺得，每個帶人的高階主管，應該都要優先思考如何向上管理，如何策略的選擇優先的工作事項。因為沒有了這些，其他的事項做了也沒人會感謝你。我當小主管時可以憑一己之力建立戰功，但接了更大的部門後，卻沒有思考如何讓整個部門建立成果。現在回看，只希望當時有個教練可以提醒我，就算還是忍不住要把那些舊問題改善，也要花更多的力氣在展現自己，還有展現部門的工作成果，因為除了自己肯定屬下的績效外，讓所有人也都能認可，絕對是主管的重要工作職責哪！